כאשר דנים בנושא התלונות, בולטים, בדרך כלל באופן מיידי, הפנים השליליים של התופעה. תפישה זו אינה מפתיעה, שכן מדובר באירוע משברי ביחסי לקוח- עובד- ארגון.
בעבר, ארגונים אף מנעו מלקוחות להציף תלונות והקימו חסמים, שמטרתם הייתה להתיש את הלקוח ולצמצם את מס' התלונות שזרמו לארגון, בבחינת "מה שלא מגיע אלינו, לא קיים". כיום ברור ומובן מאליו, שתלונה שאינה מגיעה לארגון, עדיין ממשיכה להתקיים ואף עלולה לגרום נזקים רבים לארגון, לתדמיתו ולרמת רווחיותו.
בעולם בו ניתן להעתיק ולחקות כמעט כל מוצר או המצאה, ה"קרב" איננו על המוצר המוביל. ההבדל בין ספקים הנו ברמת השירות. כלומר, השירות הפך לערך המוסף, שמקבל הלקוח בממשקיו עם הספק. חשוב לזכור, כי השירות הוא למעשה אמצעי חיוני להמשך קיומם של ארגונים ומשפיע על רמת רווחיותם.
תלונה מתרחשת, כאשר קיים פער שלילי בין ציפיות הלקוח לבין השירות או המוצר, שקבל בפועל מן הספק. פער שלילי זה, מוביל לאכזבה ולעיתים אף לכעס. במצבים אלה, הלקוח "נעצר" לבחון את יחסיו עם ארגון, תוך ציפייה, שהארגון "יפרע את הצ'ק" ויפעל באופן, שיעלה בקנה אחד עם הבטחות שהובטחו לו או עם תדמית, שהארגון מקרין.
תפישת התלונה כהזדמנות עסקית:
חשוב ביותר להכיר את הצדדים החיוביים ואת ההזדמנויות העסקיות, הטמונות בטיפול יעיל בתלונות. גישה זו מאפשרת לנו "להפוך את הלימונים ללימונדה".
1. המושג Life Time Value) LTV- אורך חיי לקוח), מבטא את ההבנה, כי פוטנציאל ההכנסות מלקוח אינו נמדד באופן חד פעמי באינטראקציה בודדת עם הארגון, אלא לאורך זמן. כלומר, אם לקוח רוכש ב- 100$ בחודש, במשך 3 שנים, אובדן ההכנסה הצפוי לשנה הנו 1,200$ ול- 3 שנים- 3,600$. לאבד לקוח פירושו לאבד גם הכנסות עתידיות אפשריות מאותו לקוח.
2. מחקרים מראים, כי דווקא בקרב לקוחות מתלוננים, גדלים הסיכויים שיחזרו לרכוש מן הארגון, אף אם הבעיה לא נפתרה לשביעות רצונם!
לקוח שהתלונן, ותלונתו טופלה כראוי, יכול להפוך ללקוח נאמן יותר, ל"שגריר" ואף להגדיל את פעילותו ואת רכישותיו מהחברה.
לעומת זאת, כ- 90% מהלקוחות המאוכזבים, לא יחזרו לעשות עסקים עם הארגון. הנתון מדאיג אף יותר, מכיוון, שהם ינטשו אף בלא לידע את הארגון על אכזבתם ובלא לאפשר לארגון לנקוט בפעולות מתקנות לשביעות רצונם.
הנטישה השקטה והמסוכנת, הנה פועל יוצא של תחרותיות הקיימת כמעט בכל התחומים: ללקוח ישנן אלטרנטיבות. ההשקעה של הלקוח בהצפת התלונה לארגון, מתבטאת בהקדשת זמן, כסף ומשאבים נפשיים. בצרוף האמונה, שממילא הדברים יפלו על אוזניים ערלות וש"לאף אחד שם לא אכפת" , יעדיפו לקוחות ברוב המקרים לנסות לרכוש מוצר או שירות דומים מחברה מתחרה.
3. "פה לאוזן שלילי"– לקוח מאוכזב, נוטה לספר בממוצע לכ- 10 אנשים על הכשל. לשם השוואה, על חווית שירות מצוינת, לקוח מספר בממוצע ל-3-5 איש. ככל שהתקלה חמורה יותר, מספר האנשים להם יספר, יהיה גדול יותר. גם לאישיותו של הלקוח ולמרכזיותו החברתית, ישנה השפעה על מספר האנשים, להם יספר על הכשל. הדבר עלול לפגוע בנכס ארגוני חשוב- במוניטין ובתדמית הארגונית ולהשפיע על לקוחות אחרים להימנע מלעשות עסקים עם הארגון. עם זאת, לקוח מאוכזב, שהפנה את תלונתו אל הארגון, יטה לפחות "פה לאוזן שלילי".
4. חשוב להבין, שמכיוון שרק אחוז קטן מן הלקוחות שאינם שבעי רצון מתלוננים, תלונה בודדת מייצגת אוכלוסיה רחבה של לקוחות בלתי מרוצים. מחקרים מצביעים על כך, שעל כל תלונה שמתקבלת, ישנם 26 לקוחות עם בעיות ו-6 עם בעיות חמורות. לכן, יש לייחס משקל רב יותר לכל תלונה המגיעה לארגון ולהבין, כי היא מהווה רק את קצה הקרחון.
5. תלונה מאפשרת לארגון לקבל מידע אמיתי ומהימן מלקוחותיו. בניגוד לסקרים ולקבוצות מיקוד, שהמידע המתקבל מהם מעובד ומוטה פרשנויות, התלונה הבודדת מספרת על הכשל מגוף ראשון, בקולו של הלקוח.
6. לקוח מתלונן אינו אדיש ואינו נוטש (עדין). בשלב זה, התלונה היא למעשה, הבעת אמון של הלקוח בארגון וביכולתו לשפר ולהשתפר.
המישורים לטיפול יעיל בתלונות:
מטרת הטיפול היעיל בתלונות הנה לספק ללקוח מענה/ פתרון לשביעות רצונו, באופן היעיל ביותר, תוך כדי שקלול האינטרסים של הארגון.
גם כאשר מבינים את חשיבות הטיפול היעיל בתלונות, עלול להיווצר קושי בתרגום ההבנה לפעולות חיוביות, שישביעו את רצון הלקוחות המתלוננים או המאוכזבים.
על מנת להפוך את התלונה להזדמנות שיווקית, יש לבצע תהליכי התאוששות ולטפל בה בשני מישורים מקבילים:
1. רמת הפרט- מענה שירותי ושיווקי ללקוח, שנפגע והתלונן:
כ- 1 מכל 5 תלונות נגרמת עקב טיפול לקוי בלקוח ברמת עובדי קו ראשון. כלומר, על מנת, למנוע תלונות, חשוב להכשיר את העובדים ולציידם בכלים ובמיומנויות בתחומי מתן שירות איכותי ותקשורת בין אישית חיובית.
מיומנויות אלה, עולות לדרגת אומנות, כאשר מדובר בטיפול במשבר ביחסי הלקוח עם הספק, שבעקבותיו הלקוח כועס או מתלונן. יש להפגין טיפול מקצועי, אמפתי, המוביל לפתרון לשביעות רצונו של הלקוח, עוד בפניה הראשונית של הלקוח לארגון, על מנת למנוע את הסלמתה. עלות הטיפול בתלונה, המטופלת ו"נסגרת" בפניה ראשונית של הלקוח, לעולם תהא נמוכה יותר בהשוואה לתלונות שהסלימו ושהטיפול בהן עבר לדרגים היררכיים גבוהים יותר.
תלונות נגרמות, לעיתים בעקבות אכזבת הלקוח מניסיון לטפל בו בכלים סטנדרטיים ובאמצעות נהלים וכללים קיימים. נהלים בארגונים הם כלי חשוב, המאפשר להסדיר את הפעילות השגרתית והשוטפת בארגון. עם זאת, המציאות לעולם תהיה מורכבת מהנוהל ותזמן בפנינו אתגרים מורכבים, שהנוהל אינו עונה עליהם. הלקוח מצפה מנציג החברה להיות אמפתי, להביע נכונות לעזור ולהראות מאמץ כן ואמיתי, על מנת להגיע לפתרון מוסכם וחיובי. לתחושתו, הנוהל אינו מתאים לשימוש במקרה הספציפי שלו והוא מבקש יחס אישי ופתרון יצירתי.
נטיית ארגונים ונציגיהם ל"נופף" במקרים אלה בספרי הנהלים, משיגה את המטרה ההפוכה: הלקוח חש כי הארגון ונציגיו נוהגים באטימות ובשרירות לב.
לכן, יש לאמן את עובדי הקו הראשון ואת המנהלים ולהעשיר את "ארגז הכלים" המקצועי שלהם בתחומים הבאים:
1) ניתוח מעמיק של התלונה על כל רבדיה (גלויים וסמויים). הניתוח מאפשר להבין מהם נכסי התלונה של הלקוח, אילו ציפיות וצרכים של הלקוח נפגעו ולבצע פעולות מתקנות ממוקדות באותם מישורים.
2) כלים מתחום התקשורת הבין אישית האפקטיבית, יסייעו לנציג הארגון לזהות את סגנון התקשורת של הלקוח, לדבר אליו באופן, שיתאים לסגנון זה ולהתקדם לעבר פתרון לשביעות רצונו של הלקוח. כמו כן, ישנה חשיבות למילים בהן עושה שימוש נציג הארגון. הטמעת שפת שירות, כפן של תרבות ארגונית ממוקדת שירות, מעודדת שימוש במילים ובמשפטים חיוביים ואמפתיים והימנעות מכאלה, שיציתו מחדש את חמתו של הלקוח.
3) כלים מתחום האינטליגנציה הרגשית, הכוללים הבנת מנגנוני הרגש והחשיבה האנושיים, ההבדלים בין "מוח ימין ושמאל" והשלכתם על יצירת תגובות רגש, אכזבה ותוקפנות או על הצלחת מו"מ עם הלקוח ביחס לפתרון, שיהיה לשביעות רצונו.
כלים אלה עשויים לעשות את כל ההבדל בין לקוח שבע רצון לבין לקוח, שחש כי תלונתו "טופלה" באטימות ובחוסר כבוד.
2. רמת המערכת- ניהול התלונות, הפקת לקחים ולמידה ארגונית בעקבות תלונות:
מטרת ניהול התלונות ברמה המערכתית היא לזהות את גורמים האחראים ליצירת הכשלים והתלונות, לטפל בהם ולצמצם את מספר התלונות החוזרות באותו נושא. מטרה נוספת היא לאתר בעיות אפשריות, עוד בטרם הפכו לכשל ולתלונה.
לשם כך, על הארגון לאפשר ללקוחות להציף תלונות בקלות, באמצעות מערכות זמינות, נגישות וידידותיות (מוקד שירות מקצועי, דואר אלקטרוני וכדומה). המידע לגבי חוסר שביעות רצון הלקוח או ביחס לתקלה, יכול להגיע כמשוב מן הלקוח עצמו או באמצעות העובדים.
על הארגון לתעד תלונות, למיינן ולנתחן, על מנת לזהות צווארי בקבוק או גורמים בארגון ובתהליכים הארגוניים, ה"מייצרים" תלונות ולטפל בהם.
יש להכין תהליכי התאוששות מובנים ופתרונות מגירה לכשלים. מאידך, חשוב לעודד עובדי קו ראשון לפתרונות יצירתיים ולתת להם סמכות לקבל החלטות ולבצע פעולות בזמן אמת "בשטח". כמו כן, יש לספק כלים זמינים ופשוטים לעובדים, על מנת שיוכלו להצביע על כשלים או על תלונות פוטנציאליות.
פן נוסף, הנו הטיפול בממשקים בעייתיים ברמת ספקים ולקוחות פנים ארגוניים, המייצרים כשלים. הדבר נעשה, בין היתר, באמצעות מפגשי ספק- לקוח פנימיים ממוקדים.
לסיכום, חשוב לזכור, כי תלונה היא למעשה בקשה, גם אם היא מלווה בצלילים צורמניים. אם נשכיל להתחבר לבקשה ולטפל בה, נרוויח לקוח מרוצה ונאמן, "פה לאוזן חיובי" וארגון, שבו העובדים והמנהלים חשים סיפוק, הנאה ומשמעות.
בהצלחה, בשמחה ובהנא(ע)ה.
